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Gestion de projet : série d’articles de Régis Audugé

La gestion d’un projet Internet (II)-La démarche

Auteur(s) : Régis Audugé

Publié le : 29 novembre 2007

Résumé :

S’engager dans une stratégie internet représente un investissement important pour une entreprise. Les deux premiers articles de cette serie répondront aux questions suivantes : Pourquoi manager une intégration Internet par projet ? et Quels sont les apports et zones d’ombre des méthodes de gestion de projets traditionnelles dans le cadre d’un projet Internet ?

 Préambule

En préambule à ce second article, j’aimerais vous faire partager une réflexion de Guy Coslado (Consultant - la Guilde des métiers du logiciel) émise lors d’un de nos échanges, le débat portait sur la méthode RAD de pilotage de projet [de la nouvelle économie] (www.rad.fr).

"Le monde de l’Internet dispose de nombreuses possibilités qui ne peuvent se résumer à une méthode étriquée ; c’est ce qui en fait son intérêt. La multiplicité des expériences permet des explorations nouvelles pour ceux qui disposent d’une culture ouverte et multidisciplinaire.

Les recettes gagnantes tiennent plus de la sélection Darwinienne que de l’application de méthode de planification. [...] L’Internet permet à tous les gourous de s’exprimer et de communiquer avec toute la planète. Personne ne les empêche de dire que l’église de leur village est la plus belle et personne ne vous empêche de voyager."

 Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet se définit comme un processus complexe qui transforme les besoins d’un acquéreur en un système opérationnel.

La gestion d’un projet est déterminée par 4 caractéristiques :

  1. Un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de caractéristiques formalisant les besoins d’un client identifié, dans le cadre d’une mission clairement définie ;
  1. Une limite dans le temps, la fin étant marquée par la réalisation des objectifs ;
  1. Une singularité, un projet n’est pas une reproduction d’un existant ;
  1. Une micro-organisation ad hoc (non permanente), réunissant des compétences rassemblées pour réaliser l’ensemble des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs.

[Manager par projet - Bruno Barjou 1999]

 Son déroulement

Rappelons qu’un projet est, en général, constitué de trois phases consécutives :

  1. Le cadrage, phase de questionnement et de préparation. L’équipe de pilotage tentera de répondre à 2 questions fondamentales : Pourquoi et comment va-t-on réaliser le projet ?
  1. Le développement, phase de construction, de mise en place, et de préparation à l’après projet.
  1. La recette ou livraison, fin de projet prenant la forme d’une comparaison effectuée entre les objectifs préalablement fixés et les résultats obtenus.

Des objectifs, une limite dans le temps, une équipe et quelque chose de neuf à construire, pourquoi tous les développements de sites Internet ne seraient pas managés par projet ?

 Internet et la propension des entreprises à communiquer

L’accès des entreprises à Internet peut être envisagé sous deux formes :

Le fait de dispenser ou d’accéder à des informations situées à l’exterieur de l’entreprise n’est pas une pratique nouvelle. Les nouvelles technologies de l’information (dont Internet) ont simplement permis d’en accélérer la transmission et d’en augmenter le volume.

Néanmoins toutes les entreprises ne sont pas à un même niveau d’excellence dans leur propension à communiquer ou à utiliser l’information. A ce propos, certains chercheurs (Y. Jeanneret, P. Breton) expriment l’idée que le "plus" n’est pas forcément synonyme de "mieux". Voire même, que les idées, maintes fois ressassées, d’une révolution sociale, économique ou politique, liées à Internet, doivent être considérées comme "une forme de réanchantement du monde".

Nous avons tous eu l’occasion de vérifier empiriquement l’à propos de ces jugements.

 Chef de projet Internet : Le syndrome du plombier

Pour reprendre un vocabulaire maintes fois utilisé dans l’univers des sciences de la communication, nous pouvons considérer que la technologie Internet permet d’élargir le diamètre des tuyaux véhiculant l’information, d’en réduire leur longueur, et le cas échéant d’en créer de nouveaux.

Toute la science déployée à construire et à faire fonctionner le système, ne saurait faire oublier qu’à chaque extrémité du tuyau se situe un utilisateur, et que la mission du chef de projet Internet ne saurait s’arrêter à l’installation de la tuyauterie.

Je citerais, entre autres manifestations visibles : les forums de discussions vides, les rapports de veille non-lus, les newsletters qui s’amoncellent dans les boites de réception, les mails sans réponse, etc...

 Les zones blanches de la gestion de projet

Le management par projet est une arme d’ingénieur : rationnelle et rigoureuse. La méthode est absolument incontournable dans les étapes de développement des outils opérationels (la programmation du site, l’installation d’un réseau, ...). Elle permet au chef de projet de : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler, selon la célèbre formule d’Henry Fayol (1841-1925 - ingénieur français).

Les méthodes, et outils associés, de pilotage de projet classique ou générique (planification, attribution des tâches, management) s’adaptent parfaitement aux projets Internet. Le site portail "Managers de projet" (http://www.management-projet.com/) constitue à cet égard un bon point de départ pour vos recherches. Elles permettent une structuration indispensable, il s’agit de la zone blanche.

Malheureusement, ces méthodes possèdent également quelques zones grises.

 Les zones grises de la gestion de projet

Nous identifierons dans cet article deux zones grises. Il s’agit de deux étapes existant dans les méthodes classiques, mais se révélant peu efficientes dans la cadre d’un projet Internet.

Première zone grise : l’identification des besoins

Cette première zone se situe au tout début du projet, dans la phase de cadrage. Pour mieux comprendre, je vous propose de vous livrer à un petit jeu intéressant (à défaut d’être amusant).

Feuilletez quelques uns des nombreux ouvrages parus sur le sujet (gestion de projet).

Comparez la partie traitant du "pourquoi devra-t-on réaliser ?" avec la partie "comment va-t-on réaliser ?". Vous devriez en conclure que le comment est beaucoup plus important que le pourquoi. En d’autres termes, la justification d’un projet se résume essentiellement à un : "parce qu’on me l’a demandé (plus ou moins poliment) !".

Une analyse du besoin avortée ou non-aboutie est une cause majeure de naufrage des projets Internet.

A la question "Pourquoi ?", l’AFNOR (norme X50-105 Management de projet) répond en définissant la qualité d’un produit ou service comme son "aptitude à satisfaire les besoins (exprimés ou potentiels) des utilisateurs".

Il est toutefois envisageable que le client n’ait pas identifié sereinement ses besoins, ou qu’il les ait mal exprimés.

Besoins, motivations ou solutions ?

Le besoin est défini comme la nécessité de compensation d’un manque (Littré). Pour l’entreprise, le manque peut être défini comme un dysfonctionnement récurrent ou un "non- avantage"/déficit concurrentiel patent. Sa compensation permettra d’améliorer sa position concurrentielle.

Ces besoins sont souvent confondus avec :

1 - des solutions.

Le client a d’ores et déjà défini ce que devait être son site en référence à un ou plusieurs sites existants (concurrent, journal en ligne, etc). La standardisation des sites internet et leur catégorisation forcée (vitrine, BtoB, marketplace, site portail, e-learning, ...) tendrait à prouver que les besoins des entreprises sont tous homogènes. La démarche consistant à penser solution plutôt que besoin tend à limiter la capacité de l’entreprise à innover et, in fine, à se différencier.

2 - des motivations liées à des représentations artificielles.

Les motivations d’achats se construisent sur des besoins véritables, mais également sur des représentations artificielles (publicité, entourage, air du temps) de produits ou de services. Le chef d’entreprise est d’abord un consommateur. Il est soumis à de nombreuses pressions (c’est un euphémisme) qui construisent peu à peu sa représentation de l’outil Internet, et le pousse finalement à agir. Or l’achat dans l’entreprise doit être rationnel : efficacité maximale au meilleur coût. L’irrationalité y est sanctionnée (banquiers, actionnaires, clients, salariés, ...). Sans besoins véritables et identifiés, un achat devient irrationnel.

L’identification des besoins est une phase très sensible pour un projet Internet. Elle nécessite tout d’abord une parfaite compréhension de toute l’organisation/entreprise et des interactions avec son environnement, mais aussi des stratégies déployées par chacun des salariés dans l’exercice de sa fonction. Une grande modestie quant à ce degré de compréhension est requise.

Tout besoin exprimé demandera par ailleurs à être validé. Cette démarche que certains jugeront exagérément prudente, a pour objectif d’éviter la mise en place d’un système inutile, inutilisé ou inutilisable.

Afin de ménager un certain suspens, et tenter de maintenir votre attention, je ne m’étendrai pas davantage sur le sujet. Un prochain article y sera entièrement consacré.

Seconde zone d’ombre : L’après projet

Le syndrome, évoqué plus haut dans cet article, prend corps. Un projet Internet consiste, bien sûr, à installer la plomberie, mais également à assurer sa maintenance, son évolution et surtout sa maîtrise efficiente. Les méthodes de développement de projets informatiques ne font pas forcément référence en la matière. Pertinentes dans l’approche technique, plus criticables dans l’approche financière, elles semblent balbutiantes dans l’approche humaine.

Toute installation d’un nouveau système renvoie aussitôt aux problèmatiques (fourre-tout) de résistance au changement.

C. Agyris (professeur à Harvard) possède sa propre idée sur le sujet : Il ne peut y avoir changement que s’il y a apprentissage : or nous avons tous dans la tête le même schéma mental qui empêche d’apprendre. Ce fonctionnement consiste à vouloir à tout prix garder le contrôle, à ne pas soumettre sa position à validation, bref, à ne pas se remettre en cause pour sauver la face. Ce comportement "le modèle 1" est quasi spontané et universellement répandu. [Piloter le changement ou apprendre à changer ? - Sciences Humaines n° 114].

Tout projet de développement Internet se termine, sinon, il dérive. Il n’atteindra réellement ses objectifs que s’il assure pérennité et utilisation efficace au système. La littérature fait souvent état d’intégration Internet : là est le vrai challenge du chef de projet Internet.

 Management de projet Internet : l’approche organisationnelle

Au delà, de l’approche méthodologique, se situe une autre particularité de la gestion de projets Internet. Celle-ci tient essentiellement à la jeunesse de l’outil et à sa compréhension par les sphères dirigeantes des entreprises.

De nombreux projets Internet démarrent sur une configuration dite missionaire (H. Mintzberg) : un petit groupe se constitue, il est constitué de personnes fortement impliquées et adhérant aux idéaux de "l’Internetisation". Les tâches ne sont pas clairement attribuées, il n’existe pas de spécialisation déterminée. De premiers sites sont ainsi construit, en marge de l’organisation classique de l’entreprise, pour voir...

Certains des avantages liés à ce type d’organisation sont déterminant pour la réussite du projet : environnement propice à l’innovation, responsabilisation et motivation des acteurs, constitution d’équipe par affinité.

Dans une logique de développement et de croissance de l’activité, intervient alors, la notion de structuration de l’équipe de projet. Surgissent alors les risques de bureaucratisation de l’organisation : élargissement de l’équipe, conflit de responsabilité, multiplication des règles puis justification de celles-ci, et finalement perte de vue des objectifs et de la motivation initiale.

Le chef de projet Internet se trouve, alors, confronté à cette tendance logique et naturelle à la rationalisation et à l’hyper planification, stygmatisée par G.Coslado au début de cet article. L’Internet devient peu à peu une gigantesque machine à photocopier les sites. Best practises diront certains, déficit de créativité répondront d’autres.

Il n’existe pas de recettes ou d’outils ouvrant à un management idéal. M.Porter (que l’on ne présente plus) répète à l’envie que la capacité à innover est devenue aujourd’hui, un enjeu stratégique pour toute entreprise. Ne la bridons pas par excès de zèle et de rigueur.

 Conclusion

Une grande zone blanche et deux zones grises, bien qu’assez peu colorée, le gestion de projet est une démarche structurée et structurante. Parfaitement dans l’air du temps, elle permet d’apporter rigueur et efficacité à une démarche de développement.

Mais à la formule d’H. Fayol : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler, il est souhaitable d’ajouter deux actions supplémentaires : en premier lieu comprendre et finalement pérenniser.

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