Le , par Olivier Garry, Aurélien Levy - Accessibilité
Depuis 2019, Temesis accompagne ses partenaires et clients dans l’élaboration de leur schéma pluriannuel d’accessibilité numérique, disposition réglementaire du Référentiel général d’amélioration de l’accessibilité (RGAA).
Après 5 ans, et près d’une vingtaine de schémas co-conçus, l’heure des bilans et des enseignements est possible, tant en matière de gouvernance, de modification des processus de production ou des projets sécurisant la mise en œuvre d’une véritable stratégie de long terme pour faire de l’accessibilité un « ADN » de la gestion de projet numérique.
L’accompagnement de Temesis repose sur la méthodologie d’intelligence collective “design thinking” ou design de services. Cette démarche associe l’ensemble des acteurs dans des ateliers communs leur permettant d’interroger collectivement tous les attendus du RGAA pour co-construire leur stratégie au regard de leur contexte et écosystème et ainsi définir leurs projets spécifiques qui seront la colonne vertébrale de la stratégie d’accessibilité. 15 à 20 participants en moyenne composent les ateliers.
Sommaire :
- Points de méthode d’analyse
- Quelle gouvernance d’une stratégie d’accessibilité numérique ?
- Rattachement à un service existant, le modèle pyramidal
- La gouvernance mixte, co-légitimité du portage de l’accessibilité
- Organisation « matricielle », gouvernance « agile »
- Les constantes d’une gouvernance de l’accessibilité numérique
- Ce qu’il faut retenir des modèles de gouvernance
- Les clefs de priorisation des mise en conformité du parc numérique
- À suivre
Points de méthode d’analyse
L’analyse présentée repose sur les accompagnements de 17 entités publiques (collectivités territoriales, ministères ou établissements publics) ou privés (secteur de l’assurance, bancaire, industriels…) de 2019 à fin 2023.
Pour chaque schéma, plusieurs projets ont été élaborés pour soutenir la stratégie d’accessibilité des entités. La classification et la typologie des projets permettent d’identifier les points communs et les points plus spécifiques pour en tirer un bilan analytique.
Ce retour d’expérience est publié en deux articles abordant les questions de gouvernance d’une stratégie d’accessibilité numérique, et des projets touchant à la modifications de processus de production et des projets socles d’une stratégie cohérente.
Quelle gouvernance d’une stratégie d’accessibilité numérique ?
En matière de gouvernance, trois grands types de scénarios se dessinent pour gérer un sujet aussi transversal que l’accessibilité numérique dans des organisations complexes.
Ces scénarios s’inscrivent systématiquement dans la culture de l’entité. Ils utilisent les mécanismes et outils déjà en place sans nécessité de repenser l’organisation afin de faciliter l’appropriation par les équipes et services.
Rattachement à un service existant, le modèle pyramidal
Pour les entités dont le fonctionnement repose sur un modèle d’organisation de type pyramidal, le choix du pilotage du projet se fait par le rattachement à un des services existant dans l’organisation.
Selon la culture de l’entreprise, son historique ou sa raison sociale, ce service varie entre les services portant les enjeux du handicap et de la politique sociale et environnementale (RSE), ceux en charge des services du numérique et/ou des systèmes d’information ou enfin des services de la « communication » en charge des sites internet.
Dans ce cas, le choix se fait souvent sur la « légitimité naturelle » de l’un ou l’autre au regard de la culture d’entreprise et des collaborateurs.
La gouvernance mixte, co-légitimité du portage de l’accessibilité
Si ni l’un ni l’autre ne dégage une légitimité évidente, le modèle retenu se porte soit sur une gouvernance mixte, soit sur un rattachement direct de plus haut niveau (Direction générale) afin d’asseoir la légitimité du projet pour l’ensemble des services et des collaborateurs.
Dans ces scénarios, la gouvernance se traduit par la mise en place d’une comitologie dédiée au sujet de l’accessibilité (comité de pilotage).
Du fait des problématiques et des projets à mettre en place relevant de différents services, il est en effet nécessaire d’assurer un suivi et une coordination régulière de l’ensemble des acteurs du projet, et des services ou départements concernés.
Un poste de référent « accessibilité » est institué pour assurer la coordination quotidienne, le suivi et l’avancement des projets, ainsi que le reporting.
Il est en général rattaché au service pilote du projet, mais ce n’est pas une condition absolue.
Organisation « matricielle », gouvernance « agile »
Pour les entités, souvent nées avec le numérique, l’organisation interne repose sur un mode de type matriciel, avec les équipes projets appuyées par des services supports.
Dans ce cas, la gouvernance de l’accessibilité numérique est mise en place via une instance de coordination dédiée et spécifique.
Un référent accessibilité ou directeur de programme dédié est institué pour assurer le pilotage du projet au sein de cette instance.
Cette organisation nécessite un sponsoring de haut niveau pour « légitimer » cette instance de coordination détachée d’un service identifié dans un organigramme classique de Directions ou de départements.
Les constantes d’une gouvernance de l’accessibilité numérique
Dans les deux types de scénarios, on retrouve des constantes concernant la mise en place de la gouvernance :
- nomination d’un référent, porteur du projet d’un point de vue stratégique et point de coordination pour les différents services en charge des actions ;
- des « relais » accessibilité sont instaurés dans les services ou dans chaque équipe concernés par l’accessibilité numérique ;
- un comité de pilotage ou de coordination transverse pour le suivi de mise en oeuvre du schéma ;
- une périodicité soutenue des instances de coordination est instituée au lancement du projet (mensuelle, trimestrielle).
Dans certaines organisations plus complexes, la nomination/création d’un référent-expert (profil plus technique) complète le poste de référent stratégique pour créer un binôme pilote de l’ensemble de la stratégie et du soutien aux équipes en charge des productions numériques.
Ce qu’il faut retenir des modèles de gouvernance :
- 53 % avec rattachement à un service spécifique (RSE-handicap, numérique ou communication)
- 17,5 % par organisation matricielle
- 29,5 % par gouvernance mixte
- Désignation d’un référent stratégique et/ou opérationnel
- Des relais « accessibilité numérique » dans les services
- Une coordination soutenue au lancement du projet
Les clefs de priorisation des mise en conformité du parc numérique
En matière de gouvernance, outre le suivi et reporting des actions et projets spécifiques du schéma (cf ci-dessous), la définition des critères de priorisation est une question systématique.
Le bilan des différentes stratégies se caractérise par une pluralité de critères d’aide à la décision ne posant pas que sur des considérations de faisabilité technique ou de coûts ou d’audience des « objets » numériques du parc.
En pondérant chacun des critères selon le contexte des acteurs, il est possible d’aider plus finement les acteurs décisionnaires du calendrier des projets dans leurs choix ; pondération des critères qui peut être revue à échéance régulière.
5 critères sont quasi systématiquement retenus dans les choix de priorisation :
- critère de fréquentation et d’audience :
- critère de visibilité externe / interne
- critère de priorité stratégique de l’objet numérique concerné (un site vitrine par exemple)
- critère des populations cibles si les sites s’adressent spécifiquement à des publics en situation de handicap
- obsolescence informatique avec « décommissionnement » déjà programmé.
À suivre
Dans le prochain article nous aborderons les sujets suivants :
- En quoi sont modifiés les processus de production numérique et la gestion de nouveaux projets ?
- Quels sont les projets socles d’une stratégie d’accessibilité les plus fréquents ?
- Quelle est le levier le plus déterminant pour réussir une stratégie d’accessibilité ?