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Gestion de projet : série d’articles de Régis Audugé

La gestion d’un projet Internet (VI)-Phase d’ingénierie : Les Facteurs clefs de succès

Auteur(s) : Régis Audugé

Publié le : 29 novembre 2007

Résumé :

Dans le cadre d’une diversification stratégique possible de l’entreprise, l’étude des facteurs clés de succès existants et futurs est un passage obligé vers une meilleure compréhension des contraintes que le chef de projet devra maîtriser. Cet article a pour objectif de fournir une définition de ce que sont les facteurs clés de succès et une méthodologie pour les identifier.

 Introduction

A l’issue de la précédente étape de notre démarche d’ingénierie, trois opportunités s’offrent potentiellement à l’entreprise :

  • Celle de distribuer ses produits ou services via Internet. La nature des produits et services autoriseront ou non cette distribution. Il s’agit d’un critère non-discutable. Tout ne passe pas dans les fibres optiques ou réseaux.

  • Celle de commercialiser ses produits ou services via Internet. Le niveau de qualité des circuits de distribution existants incitera à réflexion sur l’opportunité de commercialiser les produits ou services sur Internet. Mais ce seul critère ne s’avère pas suffisant. Un niveau d’analyse supplémentaire est requis.

  • Celle de soutenir la vente de ses produits ou services via Internet et améliorer les pratiques de communication Interne et externe. Il s’avérera également utile de mesurer l’avantage que l’entreprise pourra espérer retirer du soutien commercial et de l’amélioration des pratiques de communication via ce nouveau medium.

  • L’étape que je vous propose de suivre dans cet article permettra :

  • D’affiner les conclusions de l’étape précédente

  • De mesurer l’opportunité d’une diversification possible.

    En créant, par exemple un nouveau service ou produit internetisé, c’est à dire ne tirant son intérêt que d’une intégration Internet dans son processus de création, élaboration, distribution ou soutien.

  • Avant de débuter, il est toutefois nécessaire de définir un certains nombre de termes ou concepts directement issus des théories de l’analyse stratégique.

     La segmentation stratégique

    L’entreprise est souvent une entité trop complexe pour qu’une seule stratégie puisse être appliquée à toute ses activités. La segmentation stratégique est une pratique de découpage visant à faire émerger des groupes d’activités homogènes. Les principaux critères de segmentation utilisés sont : les marchés, les produits, les technologies.

    Selon M. Porter : On appelle segment stratégique un ensemble de 1 à n lignes de produit partageant les mêmes ressources pour affronter les mêmes concurrents dans un même environnement.

    Cette pratique permet au dirigeant d’allouer des ressources à chaque segment, compte tenu des opportunités et menaces identifiées dans la phase première de l’analyse stratégique (analyse des environnements, se reporter à l’article 5).

    Le but ultime étant d’oeuvrer à la définition d’un avantage concurrentiel (avantage sur les concurrents et valorisés par les clients) apte à pérenniser l’activité sur chaque segment.

     Les Facteurs Clefs de succès

    Toutes les entreprises d’un même secteur d’activité ne possèdent pas les mêmes capacités à faire émerger un ou plusieurs avantages concurrentiels.

    La maîtrise de certaines technologies, une organisation efficiente, certaines compétences, ... sont autant de forces potentielles sur lesquelles l’entreprise s’appuiera. Ces forces sont habituellement nommées Facteurs Clefs de Succès.

    Ohmae en donne la définition suivante : Les facteurs clefs de succès sont les caractéristiques de toute nature requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pour qu’elle obtienne les objectifs qu’elle s’est fixée.

    Au cours de l’analyse stratégique, le chef d’entreprise aura donc à se prononcer sur l’existence et l’efficience de facteurs clefs de succès attribuables à chaque segment stratégique. Mais également de la possibilité de transférer ou construire de nouveaux facteurs clefs de succès dans le cadre d’une stratégie de diversification. C’est à dire une stratégie visant à créer un nouveau segment stratégique (une nouvelle activité).

     Evaluation de la maîtrise des facteurs clefs de succès actuels

    Nous demanderons donc, dans un premier temps, au chef d’entreprise ou à une tierce personne l’aidant dans cette tâche (le chef de projet), d’identifier les facteurs clefs de succès requis pour chaque segment stratégique étudié. Ils conditionnent la compétitivité de l’entreprise dans l’activité examinée. Il s’agira de dresser, dans l’idéal, une liste des conditions requises pour qu’une entreprise lambda puisse exercer correctement son activité sur un marché donné.

    J’insisterais sur 3 aspects très pratiques de ce type d’analyse :

    -# Ohmae dans sa grande sagesse, laisse l’analyste face à une liste démesurée de conditions favorables possibles. Pourquoi ne pas faire figurer , par exemple, la condition monopolistique ? L’entreprise seule sur son marché bénéficie de conditions on ne peut plus idéales. Sachez donc être pragmatique en ne vous attardant que sur des conditions atteignables.

    -# Autre point, ne confondez pas FCS et atouts de l’entreprise étudiée. Il arrive fréquemment que l’auditeur, enclin à conserver son client, ne lui soumette que des conditions où l’entreprise excelle. Livrant, ainsi, au chef d’entreprise matière à un satisfecit de bon aloi. Soyez objectifs, si l’entreprise n’est pas perfectible, quel peut-être l’utilité d’une telle démarche ?

  • Dernier point issu de mon expérience personnelle, j’ai récemment pu lire un rapport de diagnostic (effectué par un cabinet de renom pour le compte d’une entreprise dont je tairais le nom) évoquant les facteurs clés de succès suivants : Proposer une offre attractive à un nombre significatif de clients solvables, être reconnu pour la qualité et l’efficacité de ses prestations, ...

    Les FCS retenus se doivent d’être un minimum circonstanciés, s’adapter au secteur d’activité de l’entreprise. Pour que l’analyse soit opérationnelle, il est impératif de pouvoir apporter des preuves tangibles, quantifiées ou qualifiées.

    Il vous faudra avant tout démontrer que votre compréhension du secteur est bonne, que vous êtes à même de comprendre comment ce secteur d’activité évolue. Bref, ne pas vous cantonner à de vagues principes passe-partout.

  • La liste des FCS dressée par segment d’activité, nous en évaluerons ensuite leur maîtrise. Cette évaluation sera effectuée par rapport aux principaux concurrents de l’entreprise. Pour synthèse et présentation nous nous aiderons du tableau suivant.

    Facteurs clefs de succès (segment 1) Niveau de maîtrise Atouts Faiblesses
    Faible Moyenne Bonne    
    FCS1   X Y    
    FCS2   Y X    
    FCS3 Y X      
    FCS4 X   Y    
    FCS5 X Y      

    X L’entreprise X

    Y Le concurrent Y

    NB. Les atouts et faiblesses identifient des compétences clefs distinguant l’entreprise des concurrents soumis à évaluation.

     Evaluation de la maîtrise des facteurs clefs de succès futurs

    Dans un second temps, nous reproduirons le même type d’analyse, mais en observant les facteurs clefs de succès futurs. C’est à dire les facteurs clefs requis en tenant compte du développement qu’engendrera l’intégration du système Internet. Nous avons précédemment insisté sur la possibilité pour l’entreprise de diversifier son activité avec la contribution du nouveau système (Service de vente ligne, de livraison des produits en ligne, etc.)

    Ces modifications peuvent impacter directement les FCS requis sur les segments stratégiques existants. Ils peuvent également sous-tendre l’identification d’un ou plusieurs nouveaux segments stratégiques.

    La commercialisation de produits sur points de vente (magasin) et l’activité de vente en ligne (VPC) requièrent la maîtrise de FCS différents. Dans le cas d’une diversification VPC, la livraison de produits au domicile de chaque client sera une activité nouvelle sans grand rapport avec les activités présentes de l’entreprise. De la même manière, la capacité actuelle qu’aura l’entreprise à sélectionner des emplacements commerciaux idéaux (galeries marchandes) ou à former de bons vendeurs n’aura aucune utilité dans le cadre d’une future activité VPC.

    L’évaluation de la maîtrise par l’entreprise des anciens et nouveaux FCS sera comparée à celle estimée des concurrents directs de celle-ci. J’insiste sur la nécessité d’élargir autant que possible le champs concurrentiel de l’entreprise. Il est inutile de réduire l’identification des concurrents à de seuls critères technologiques maîtrisé. En d’autres termes, si l’entreprise opte pour une stratégie visant à commercialiser une partie de sa production par le biais d’un site marchand, la comparaison des FCS maîtrisés devra se faire au regard de concurrents établis ou non sur Internet

    Un distributeur de disques ou d’ouvrages littéraires souhaitant créer un service de vente en ligne ouvrira son champs concurrentiel aux entreprises spécialistes de ce type de prestation en ligne (Cdnow.com, Amazon.com), mais également aux distributeurs classiques (Virgin, Fnac, ...).

    Si Cdnow.com possède (simple exemple) une maîtrise supérieure à Amazon.com des FCS utiles à l’activité VPC, son avenir n’est toutefois pas assuré, car Virgin ou FNAC vend également ce type de produit. Le consommateur optera pour le système de distribution qu’il jugera le plus avantageux et le plus performant, en dehors de toute contingence technique.

    Facteurs clefs de succès futurs (segment 1) Niveau de maîtrise Atouts Faiblesses
    Faible Moyenne Bonne    
    FCS1 X Y      
    FCS2 Y X      
    FCS3   X Y    
    FCS4   X Y    
    FCS5   X Y    

    X L’entreprise X

    Y Le concurrent Y

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