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Le métier

Management des connaissances, qualité et qualité des services en ligne

Auteur(s) : David Mollière

Publié le : 29 novembre 2007

Résumé :

Le management des connaissances est une discipline récente. L’objet de cet article est de définir ce qu’elle recouvre, ce qu’elle peut apporter, quelles sont les erreurs les plus fréquentes, et comment elle s’intègre dans l’entreprise, en particulier au sein d’une démarche qualité.

 Pourquoi le Knowledge Management (KM) ?

Examinons le contexte dans lequel nous vivons aujourd’hui : temps réel, accélération des changements, disponibilité permanente, interactivité... En quelques années nous avons en quelque sorte à la manière d’Alice suivi le lapin blanc, tant le monde dans lequel nous vivons n’a presque plus aucun rapport avec celui qui était le nôtre. Le paysage auquel sont confrontés nos managers est étrange, fait d’incertitudes, d’interdépendances et de paradoxes. Les gourous du management appellent à pratiquer la pensée systémique, le management du changement, les pratiques de l’excellence... la liste est non exhaustive.

Derrière les termes abstraits et les incantations autour des NTIC, il y a la réalité bien concrète d’un décalage entre la vitesse de l’évolution technologique et la qualité de conception des systèmes de management et d’information. La somme des connaissances double tous les 7 ans, la puissance de traitement des processeurs tous les 18 mois... Dans un contexte de sur-information, de "harcèlement textuel", la capacité de sélection et de traitement des individus est constamment sollicitée. Dans le cadre de son activité professionnelle, un salarié doit ainsi parvenir à sélectionner rapidement l’information parmi un ensemble de sources hétérogènes et de plus en plus nombreuses. Il doit de plus le faire de manière pertinente au regard d’un contexte d’action qui lui-même est constamment remis en question. Pire encore, pour être efficace dans sa recherche et dans sa gestion de l’information, il doit s’approprier et maîtriser des outils qui n’existaient pas encore il y a quelques mois, à supposer pour commencer que ces outils soient à sa disposition !

Comment s’étonner alors que l’utilisateur demande aujourd’hui d’avoir l’information dont il a besoin au moment où il en a besoin et si possible sans qu’il en fasse la demande ? Ce qu’il demande en fait, c’est ni plus ni moins la qualité du système d’information dont il est utilisateur. En réponse à cette problématique un corpus de solutions, d’outils et de méthodes commence à voir le jour, au travers du management de la qualité des services en ligne mais aussi d’une discipline récente, le KM (ou management des connaissances).

 Ce que la connaissance est, et n’est pas.

Avant d’aborder le sujet du management des connaissances proprement dit, il est très important de préciser quel est l’objet de cette discipline. Pour cela nous allons définir ce qu’est et surtout ce que n’est pas la connaissance.

La connaissance n’est pas une donnée. Une donnée est un fait objectif unitaire résultant d’une mesure, à partir d’un instrument ou d’un dispositif de mesure. Elle peut être quantitative (je mesure 1,80 m) ou qualitative (mes cheveux sont bruns). Il n’y a ni intention ni projet dans la donnée. C’est ce qui lui confère son caractère d’objectivité, mais en même temps une donnée n’a aucun sens propre en dehors d’une interprétation.

La connaissance n’est pas une information. Une information est un ensemble de données organisées pour donner forme à un message. La façon d’organiser les données résulte d’une intention de la part de l’émetteur. Elle est donc parfaitement subjective.

La connaissance quant à elle est inséparable du sujet porteur. C’est à la fois une mémoire et un processus dynamique de construction d’une représentation. Celle-ci résulte d’une acquisition d’informations et/ou d’une action. Pour qu’une information ait du sens, il faut que je puisse la comprendre, c’est à dire l’interpréter au travers de mes connaissances. La connaissance est toujours en mouvement, dynamique : lorsque j’acquiers une information celle-ci vient s’intégrer dans un système de représentation, subit le filtre de ma perception et vient modifier mes connaissances sur un sujet donné. Contrairement à l’information, cette connaissance est ensuite activable selon une finalité, un projet, un contexte d’action.

Enfin, il faut distinguer de la connaissance la compétence qui est l’application effective des connaissances a une situation donnée.

Ces précisions étymologiques peuvent sembler plus proche de la philosophie que de la gestion et du management. Ce qu’il est important de retenir au-delà des définitions, c’est que la connaissance est une notion complexe que nous avons tendance à confondre avec l’information. Nous avons également tendance à assimiler information et fait objectif, à oublier un peu trop vite que nos perceptions dépendent de la manière dont nous structurons l’information. Ce processus de structuration induit une subjectivité dont il s’agit d’être conscient lors de la conduite d’une démarche KM. Cela peut avoir une grande importance dans l’amélioration des processus décisionnels. Le management par la qualité ne prône t-il pas d’ailleurs le "management par les faits" ? Cette parenthèse mise à part, nous pouvons déjà entrevoir l’étendue du travail à réaliser dans le cadre de démarches KM : si l’information est déjà difficile à manager, qu’en est-il de la connaissance ? C’est précisément ce que nous allons tenter de découvrir.

 Qu’est-ce que le KM ? Au-delà des effets de mode, tentative de définition.

KM pour "Knowledge Management", très souvent traduit par "gestion des connaissances". Cette traduction révèle une compréhension incomplète du management des connaissances :

une approche qui néglige la dimension managériale et stratégique du KM. 

une approche orientée "stock", focalisée sur les processus de capitalisation des connaissances.

une approche "techno-centriste" qui minimise la dimension culturelle d’un projet de management des connaissances pour se focaliser sur les performances techniques des solutions logicielles.

Or il ne s’agit pas uniquement de gérer le stock de connaissance, de palier le départ des experts et la perte des connaissances au cours de la vie d’une entreprise. Le KM s’intéresse tout autant à la dimension "flux", d’autant plus que l’obsolescence des connaissances est de plus en plus rapide. Et s’il est vrai que le management des connaissances s’appuie sur des solutions logicielles, il s’appuie également sur des méthodes de formalisation des connaissances comme MKSM ( [1]) ou REX (2), sur des référentiels de compétences, sur des techniques qualitatives telles que le Storytelling.

Manager les connaissances, initier une démarche KM, c’est intégrer la connaissance comme dimension stratégique du management des organisations. C’est dans cette acceptation que nous vous proposons la définition suivante :

Le management des connaissances est constitué de l’ensemble des démarches, méthodes et outils de collecte, formalisation, capitalisation, sélection, partage et diffusion des connaissances. Sa finalité est de favoriser les processus collectifs d’apprentissage et l’innovation afin d’améliorer la compétitivité des organisations de manière durable.

 Le KM dans les entreprises européennes (1/2).

Une étude récente de KPMG sur l’état de l’art en matière de KM (plus de 400 entreprises interrogées) fait ressortir que 81% des entreprises interrogées déclarent avoir ou être en train d’examiner le lancement d’un projet de management des connaissances. Parmi celles ci, 38% ont un système de management des connaissances en place, 30% sont en cours de démarche et 13% examinent le projet. Les bénéfices attendus d’une démarche KM :

améliorer les processus décisionnels (81%)

obtenir un avantage compétitif (79%)

améliorer le service au client (72%)

favoriser l’innovation (64%)

améliorer la rentabilité (63%)

développer les compétences du personnel (57%)

En dehors du dernier point, il apparaît que les dirigeants d’entreprises attendent du KM un retour sur investissement à court et moyen terme, probablement appâtés qu’ils sont par les chiffres incroyables cités par des entreprises au terme de la mise en place de leur système KM (c’est à dire des ROI supérieurs à 1000%...). Ces chiffres ne doivent pas faire oublier la proportion d’entreprises qui échouent dans leurs démarches, pour les raisons suivantes :

communication insuffisante sur le projet (20%)

faible intégration du KM dans la réalité quotidienne de l’entreprise (19%)

complexité des solutions mise en place (18%)

manque de formation (15%)

bénéfices personnels considérés comme faible par les salariés (13%)

 Le KM dans les entreprises européennes (2/2).

Conduire une démarche KM présente donc des difficultés méthodologiques importantes. Même les entreprises ayant conduit une démarche avec succès sont confrontées à plusieurs types de problèmes tels que :

manque de temps pour partager les connaissances (62%)

incapacité à exploiter les connaissances (57%)

difficulté pour formaliser les connaissances tacites (50%)

Les trois difficultés principales citées ci-dessus démontrent qu’il s’agit de problèmes relevant soit du management, soit d’un manque de méthodologie, soit encore d’une solution logicielle incomplète ou mal définie. La complexité d’un projet KM ainsi que les ressources à engager sont donc bien à la hauteur des retours sur investissements qu’il est possible d’en espérer.

Du point de vue des solutions KM le marché européen est en pleine croissance mais encore immature, et la plupart des éditeurs n’existaient pas il y a quelques mois. Les solutions de KM s’appuient sur une intégration plus ou moins réussie de technologies en provenance du monde de l’Internet et de fonctionnalités existantes sur Intranet : moteur de recherche, fonctions de travail collaboratif (groupware), gestion de projet, gestion des compétences, forum de discussion...

Ces solutions prennent la forme de progiciels pré-paramétrés néanmoins souples et personnalisables, une part importante du marché restant de l’ordre du spécifique, de la solution sur-mesure. Il faut noter que l’arrivée de progiciels KM a plusieurs avantages en comparaison de solutions spécifiques :

un coût accessible, même aux PME, ce qui devrait favoriser la diffusion des outils KM

une mise en place plus facile, avec un ensemble d’éléments de base pré-paramétrés

une possibilité de personnalisation sur des aspects spécifiques

Nous n’irons pas plus loin dans le cadre de cet article, mais nous vous recommandons l’étude annuelle de Business Interactif/FRA, qui dresse un excellent panorama du marché des solutions KM. 

 KM, qualité et qualité des services en ligne.

Comme le management des connaissances, le management de la qualité est une discipline transversale.

Les démarches qualité modernes, et dans leur mouvance les nouvelles normes ISO 9000 parlent d’approche processus. Un processus est un ensemble de tâches dont on peut déterminer un élément déclencheur et un livrable. Un processus se situe donc dans une approche client/fournisseur. En interne cette approche permet d’amener chacun à être conscient de la place qu’il a dans la chaîne de production de valeur pour le client final. L’objectif d’une démarche qualité est de maîtriser puis d’optimiser ces processus de travail en adoptant une vision globale de la chaîne de valeur et en utilisant des outils et méthodes de formalisation, de résolution de problèmes.

Parmi ces processus, ceux qui sont liés à l’exploitation et à l’utilisation des nouvelles technologies sont de plus en plus au coeur de la création de valeur. La compétitivité des entreprises dépend ainsi de plus en plus de la maîtrise et de l’amélioration des systèmes d’information : autrement dit de la qualité des systèmes d’information, et pour y parvenir du management de la qualité des services en ligne (dont vous trouverez la définition dans le dernier article d’Elie Sloïm).

Le management de la connaissance s’intéresse quant à lui à la maîtrise de la production, de la gestion, de la diffusion, de l’échange, de l’accès aux informations via ces nouvelles technologies sous l’angle de la qualité du contenu informationnel. Le KM s’intéresse comme nous l’avons vu à la formalisation des connaissances, puis à leur capitalisation et à leur exploitation. Il se situe donc en aval de la qualité des services en ligne, avec une forte interdépendance entre les deux disciplines.

A ce titre nous sommes convaincus qu’un projet KM doit pour réussir intégrer une approche de management de la qualité des services en ligne : deux des trois premières causes d’échec ressortant de l’étude de KPMG sont là pour conforter notre point de vue (faible intégration du KM dans la réalité quotidienne de l’entreprise, complexité des solutions mise en place).

 Conclusion.

Il est devenu banal, voire galvaudé, de dire que l’environnement des entreprises est de plus en plus complexe, changeant, imprévisible. C’est pourtant une réalité difficilement contestable, qui est en grande partie liée à la formidable course au progrès des technologies de l’information et de la communication.

La puissance de traitement des machines ainsi que l’évolution des capacités de stockage explique que nous "produisons" de plus en plus d’informations, qui doivent s’insérer dans un corpus de connaissance de plus en plus grand. Dans le même temps les échanges liés aux technologies de la communication se multiplient : de plus en plus vite, avec des contenus informationnels de plus en plus riches (texte, hypertexte, image, son, vidéo). Les interdépendances qui en résultent rendent plus difficile la compréhension des problèmes et la maîtrise des organisations. Mais si les NTIC induisent une plus grande interdépendance et une sur-information, elles sont aussi le seul moyen de "maîtriser" cette complexité. Cercle vicieux ou cercle vertueux ?

Microsoft place le système d’information comme "système nerveux de l’entreprise". Au-delà de l’art consommé du marketing de la firme de Seattle, l’analogie est intéressante. On parle assez justement de réactivité des entreprises par rapport à leur environnement, serait-il insensé de dire que celle-ci dépend largement de la "performance" du système nerveux en question ? On peut même comme Joël de Rosnay ( [2]) postuler qu’il en va de l’évolution des sociétés comme de celle des organismes vivant : de plus en plus complexe, de plus en plus adaptable.

Dans ce contexte les entreprises sont aujourd’hui confrontées à un triple défi :

mettre en place un système de management permettant d’atteindre l’efficacité (viser juste) et l’efficience (avec le moins de ressources possibles) (domaine du management de la qualité)

mettre en place des systèmes d’information "de qualité" (domaine du management de la qualité des services en ligne)

mettre en place un système de management favorisant l’apprentissage et l’innovation (domaine du KM)

Notes :

[1]La méthode MKSM™ (Method for Knowledge System Management), mise au point par le Commissariat à l’Énergie Atomique (CEA), vise à expliciter un sujet afin de le rendre intelligible et compréhensible par les acteurs concernés. L’approche par différents angles (ou points de vue) aide à organiser l’information et facilite le traitement de sujets complexes. Les concepts qu’elle propose sont suffisamment abordables pour en permettre une utilisation sur des cas simples. Cf Jean-Louis Ermine, Mathias Chaillot, Philippe Bigeon, Boris Charreton, Denis Malavieille dans "Ingénierie des systèmes d’information", AFCET­Hermès, 1996, Vol. 4, n° 4, pp. 541-575.

(2) REX (Retour d’expérience). Méthode élaborée en 1993 dans le cadre du Projet Accore (Accès aux connaissances réacteur) au CEA. Trois étapes : constitution d’une base de connaissances à partir d’expériences humaines, mémorisation (décomposition en "éléments de connaissances") et valorisation de la mémoire par la réintroduction des savoir au niveau des savoir-faire individuels (réalisation de fiches par des "auditeurs").

[2]"L’homme symbiotique" (Joel de Rosnay) Poche - 468 pages (2 septembre 2000) / Nouvelle édition. Seuil (Points) ; ISBN : 202041399X.

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