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Le métier

Management des processus et e-business

Auteur(s) : David Mollière

Publié le : 29 novembre 2007

Résumé :

Il n’est pas de processus de l’entreprise qui ne soit concerné par les mutations technologiques dans le domaine de l’informatique et de la comunication : logisitique, relation client, production... Les mécanismes de création de valeur sont en pleine (r)évolution. Nous verrons dans cet article pourquoi identifier, puis décrire pour maîtriser et améliorer ces processus de création de valeur devient un facteur clé de succès dans la compétition économique.

 Introduction

Le mot "e-business" fait partie ces dernières années dans la littérature et dans la presse économique des mots utilisés, ré-utilisés, pour ne pas dire galvaudés. Pourtant force est de constater qu’il est souvent employé pour désigner des réalités multiples.

En ce qui nous concerne, nous proposons simplement ici cette définition : l’ "e-business" recouvre les différentes applications économiques des technologies de l’information et de la communication pour traiter de façon performante les relations d’une entreprise avec son environnement. Plus précisément, elles permettent une meilleure articulation des processus internes et constituent une interface entre les processus de l’entreprise et ceux de ces clients, fournisseurs ou partenaires.

Plus qu’un lien entre l’e-business et le management des processus, il s’agit donc selon nous d’une véritable interdépendance. En modifiant la nature et la vitesse des relations clients-fournisseurs( [1]) , l’e-business remet en question le business model des entreprises, c’est à dire les mécanismes de création de valeur. Le management des processus vise précisément à décrire et à maîtriser ces processus de création de valeur, pour les améliorer continuellement. Il fournit donc une réponse opérationnelle à une question stratégique fondamentale induite par l’e-business. Réciproquement, l’e-business fournit les moyens techniques d’optimisation des processus existants, et permet la création de processus totalement nouveaux.

Nous aborderons pour chaque aspect du management des processus un rappel méthodologique et une analyse de la problématique d’application dans le cadre du service en ligne.

 Identification et formalisation des processus

Méthodologie

La première étape d’une démarche de management des processus est celle de leur identification. Plusieurs éléments sont déterminés à ce stade :

La formulation de l’objectif du processus n’est pas toujours facile, mais permet d’être clair sur la finalité du processus et sur sa valeur ajoutée. Le déclencheur peut-être le client final, mais également la fin d’un autre processus ou un client interne. Le livrable doit être clairement défini, notamment pour ce qui est de sa valeur ajoutée pour le client. C’est à partir de cette valeur ajoutée que l’on détermine quels sont parmi les processus ceux qui son clé par rapport au métier de l’entreprise. Les processus peuvent s’ils sont complexes se décomposer en sous-processus, et sont également en interaction avec des processus supports (généralement transversaux comme la gestion des ressources humaines).

Pour décrire ces processus, on utilise des méthodes de cartographie des processus. Il s’agit de décomposer, puis d’ordonner et de qualifier les tâches successives (et/ou parallèles) d’une activité donnée. La description du processus passe par la réponse à un certain nombre de questions : Qui ? Fait Quoi ? Quand ? Avec qui ? Selon quelle méthode ? Avec quel(s) outil(s) ?... Le nombre et la nature des questions peut varier en fonction du choix retenu, du niveau de détail recherché.

La représentation du processus est quasi systématiquement graphique, sous forme de logigramme, afin de faciliter sa compréhension et sa lisibilité. Elle récapitule également la position du processus (par exemple, si c’est un sous-processus où se situe t-il dans le processus global), ainsi que son propriétaire (en quelque sorte le manager du processus). A noter que de plus en plus, la représentation des processus fait référence à des indicateurs de mesure de performance.

L’identification et la formalisation des processus dans le cadre du service en ligne

La principale difficulté d’application tient aux différences sur plusieurs points des activités de services en ligne avec les activités dites "traditionnelles". Il nous semble important de le rappeler ici, elles présentent certaines caractéristiques déterminantes liées aux activités de services :

On parle à ce propos de "servuction", d’économie "relationnelle" : la relation avec le client est au coeur de l’activité tandis que dans le modèle traditionnel c’était plutôt la transformation progressive des entrants qui prédominait. En ce sens, la chaîne de valeur devient plus complexe : il n’y a plus l’aspect séquentiel qui part de la conception pour aboutir à la commercialisation et au SAV.

On parle de "front office" et de "back office", d’un côté les activités de contact avec le client, de l’autre celles de soutien des activités de front office. La définition de l’organisation se fait sur des critères relationnels plus que fonctionnels. La relation client est présente à tous les stades de l’activité traditionnelle (jusqu’à la définition du produit lorsque cela est possible). Pour compliquer les choses, les possibilités techniques induites par les TIC aboutissent à la nécessité de piloter la relation client quasiment en temps réel.

En terme d’identification et de formalisation des processus, cela implique plusieurs difficultés :

  1. Le nombre d’interfaces augmente (et la complexité des relations entre processus multiples également). Il devient difficile de décrire les processus avec de multiples sous-processus s’interconnectant. Quel niveau de détail choisir pour réaliser un compromis entre le détail nécessaire pour maîtriser l’activité et la simplicité nécessaire à l’utilisation et au pilotage du processus ? Où sont les "frontières" entre les processus ? Autant de questions qu’il faudra arbitrer.
  1. la représentation des processus se heurte à la rupture culturelle vis à vis d’une logique "fonctionnelle" (n’oublions pas que ce sont les acteurs du processus qui élaborent sa description, avec l’aide méthodologique d’un expert ou d’un consultant qui ne doit pas influer sur la représentation du processus). Cela rend leur identification et leur description plus difficile encore.
  1. La personnalisation des services liée à la prédominance de la relation client rend plus difficile une représentation générique du processus. Chaque prestation est de plus en plus unique et associée à un client : la suite des processus qu’elle mobilise sera propre à cette relation. Cela implique également que l’on formalise l’information pertinente à chaque stade du processus, qu’on la documente et que la référence des documents soit clairement indiquée dans le processus.

 Mesure et amélioration de la performance des processus

Méthodologie

Un des aspects primordiaux du management des processus est celui de la mesure. Pour maîtriser son activité et pour s’améliorer, il faut savoir où l’on se trouve par rapport à l’objectif que l’on se fixe.

Cela passe en premier lieu par la mesure de la satisfaction du client (notamment écart entre qualité attendue et qualité perçue) et mesure de la performance interne, des processus (écart entre qualité voulue et qualité réalisée). Le chaînage des deux systèmes permettant de mesurer l’écart entre la qualité attendue et la qualité voulue (ajustements sur les processus de conception et de marketing), la qualité réalisée et la qualité perçue (ajustements sur les processus de réalisation).

L’identification de dysfonctionnements peut également conduire dans les deux cas à agir sur les processus supports qui se situent aux interfaces. Il s’agit donc bien d’ajuster le cap en fonction de la dérive par rapport aux besoins du client. Nous l’avons vu, à la question de l’efficacité (répondre au besoin du client), s’ajoute celle de l’efficience (utilisation optimale des ressources). La mesure porte alors sur des variables complémentaires, qui s’appuie soit sur des approches classiques de comptabilité analytique (avec les limites que cela comporte), soit sur des approches plus poussées comme l’ABC (Activity Based Costing).

La mesure joue un rôle primordial dans le pilotage des processus, et dépend largement de la qualité des informations disponibles. Celle-ci dépend largement de la méthodologie retenue dans la définition des indicateurs et du système d’information de l’entreprise.

La mesure et l’amélioration des performances dans le cadre du service en ligne

Lorsque l’on parle de mesure des performances certains mots viennent instantanément à l’esprit : productivité, rentabilité, chiffre d’affaires... Autrement dit principalement des indicateurs financiers. La rationalisation reste souvent considérée comme le moyen principal pour améliorer la rentabilité globale.

Dans le contexte des activités de services en ligne, il ne suffit plus de réduire les coûts de fonctionnement pour dégager une meilleure marge sur les produits ou services et s’assurer une position compétitive durable. La valeur client est d’ailleurs de plus en plus prise en compte dans l’évaluation de la valeur des entreprises. L’attraction de nouveaux clients et la fidélisation des clients existants est désormais le facteur principal d’avantage concurrentiel.

La mesure de la performance devient composite, elle intègre d’autres dimensions que la seule dimension financière :

  1. La dimension temps : Dans un univers accéléré, il faut décider vite et réagir en temps réel, c’est à dire "Réagir à un événement donné avec un temps de réponse connu et prévisible". Cela signifie disposer de références temps pour chaque cas-type identifié : être capable de donner au client un délai de traitement de sa demande, c’est à dire afficher une maîtrise de son activité (et donc une bonne connaissance de la performance du processus). Cela signifie également dans le cadre du management des processus, une identification claire des temps de cycle.
  1. La dimension relationnelle : dans le cadre d’une relation personnalisée avec le client, il est nécessaire de documenter non seulement la satisfaction du client, sa fidélité, mais aussi la satisfaction des partenaires, celle du personnel... L’augmentation du nombre d’interfaces que nous avons abordé rend critique leur fonctionnement et la qualité des relations internes et externes.
  1. La dimension informationnelle : Etant donné la place centrale du système d’information dans les activités de services en ligne, la mesure de la performance de ce même système devient un impératif : disponibilité des données en temps réel, gestion des profils, disponibilité technique et... satisfaction des utilisateurs sont des exemples de paramètres qu’il est possible de mesurer.

 Reconfiguration des processus (ou Reengineering)

Méthodologie

La reconfiguration des processus (connu sous le terme de reeingineering) a pour but de donner une méthode qui permette d’améliorer concrètement les processus, avec le minimum de rupture de charge et les résultats opérationnels les plus rapides possibles. Il s’agit d’amélioration radicale, par opposition à l’amélioration continue propre à toute démarche qualité.

La méthode comporte 4 étapes génériques :

Dérouler le processus :

Cartographier le processus :

Cartographie des flux

Reconfigurer les processus

La reconfiguration des processus dans le cadre du service en ligne

Création et intégration de canaux d’interactions avec les clients, possibilité d’exploitation des données obtenues : ces nouvelles possibilités, nous l’avons vu, modifient l’équation économique. Elles appellent souvent des changements organisationnels, et assez parfois une refonte complète des processus existants, autour de l’architecture du système d’information.

La refonte de l’organisation et le reengineering des processus autour du système d’information est un concept séduisant, qui a souvent été évoqué ces dernières années. Néanmoins il faut tenir compte de problèmes concrets :

Ces architectures sont souvent trop récentes pour être fiables sur le plan technique, sans oublier que les solutions qui les composent peuvent être hétérogènes (CRM, SCM, PDM, ERP... etc) d’où des problèmes d’interopérabilité, et d’intégration des données. Nous commençons à avoir une vision globale de ce que peut être un système d’information orienté client, mais les outils et techniques qui le composent sont encore émergents.

Les solutions sont souvent implantées avant d’avoir été finalisées, c’est à dire encore en cours de développement. Cela est dû à la fois à l’évolution constante des techniques mais aussi au fait que le besoin de l’entreprise par rapport à ces nouveaux outils n’est pas toujours très explicite. C’est dans la réalisation que les individus à l’intersection technique/métier sont des plus précieux.

La formation du personnel peut devenir un véritable "casse-tête", du fait de l’évolution constante des outils et de la mobilité professionnelle qui caractérise le marché du travail moderne. Pourtant, la formation est un facteur clé de réussite dans la mise en oeuvre d’un projet de réorganisation. Celle-ci est d’autant plus critique que la "rupture culturelle" du point de vue des pratiques professionnelles constitue une remise en question des individus.

 Conclusion

Le phénomène "e-business" n’est pas si nouveau : la mise en place d’architectures EDI depuis une vingtaine d’années est là pour en témoigner. La différence, aujourd’hui, se situe dans l’ampleur du phénomène. Celui-ci s’étend à tous les processus clés de l’activité économique. Partant de ce constat, est-il encore possible (comme on le fait souvent) de considérer l’e-business comme une activité marginale de l’entreprise, concernant uniquement les activités de vente (vente en ligne par exemple) ? Nous pensons plutôt que l’e-business peut être défini comme la capacité d’une entreprise à exploiter les potentialités du concept de service en ligne de manière à optimiser ses relations avec ses partenaires (fournisseurs, clients, distributeurs, clients finaux...). Tous les processus de création de valeur sont à terme concernés.

Si vous n’adoptez pas une organisation plus efficiente, si vous n’utilisez pas les moyens techniques qui vous permettent d’améliorer radicalement vos processus, d’offrir de nouvelles solutions susceptibles de changer les règles du jeu du marché, vos concurrents pourraient bien le faire avant vous... C’est en cela qu’on peut dire que l’e-business remet en question le business model des entreprises. Quelle solution technique choisir ? Comment intégrer ces solutions pour répondre aux besoins explicites ou non, de nos clients ? Quelle organisation adopter ? Il est indispensable pour tout dirigeant d’entreprise de se poser ces questions, ce qui est d’autant plus difficile que les technologies évoluent extrêmement vite et se diffusent de plus en plus rapidement.

Dans la net-économie, la réalité nous amène à constater que la pression concurrentielle et l’évolution technologique laisse souvent place à une précipitation dans la mise en place des solutions et une orientation à court terme marquée, alors même que le principe de prime au premier entrant s’est montré bien discutable ces dernières années. Il faut probablement y voir un phénomène lié à la culture des entreprises du secteur, et à la qualification des dirigeants plus techniciens/experts que managers. Dans l’économie dite "traditionnelle" où l’e-business est souvent considérée comme une branche de l’activité de l’entreprise, les outils du management des processus sont plus souvent connus voire maîtrisés. En revanche les enjeux sont moins clairement perçus et l’organisation existante comme les business models en place ont la vie dure.

Dans un cas comme dans l’autre, il nous semble que la maîtrise des activités en ligne (et des risques associés) est un des facteurs premier de compétitivité. C’est pourquoi nous pensons que le management des processus (Business Process Management) est un outil incontournable de la transition vers ce nouveau modèle économique. Nous verrons également dans un prochain article, en quoi le management des risques peut apporter sa pierre à l’ouvrage dans ce mouvement de transition.

Notes :

[1]Au sens large, c’est à dire fournisseurs, partenaires, clients internes et finaux.

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